« Digitalstrategi » betyr så mangt,del 3

“Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat”  fra “The Art of War” av Sun Tzu

I Norge har for få virksomheter en digitalstrategi som først og fremst er fundert på forretningspremisser innenfor det digitale, dernest har for mange virksomheter ingen taktisk oppfølgingsplan. – Den gode nyheten er at det er få virksomheter som kun har en digital taktisk plan.

I del 1 av dette lange blogginnlegget viser jeg hvordan små virksomheter kan gjøre enkle grep, i del 2 følger jeg opp med to modeller man kan arbeide ut fra og som fungerer for større virksomheter og når man har behov for mer gjennomgripende tiltak. I begge modellene peker jeg på at et sterkt sluttkundefokus er viktig for å lykkes. I denne siste delen peker jeg på noen «knagger»: Hva kunder er villige til å betale for i digitale kanaler og hvilke betalings/ forretningsmodeller fungerer bra i digitale univers.

«One size – fit all»?
Når jeg er ute og snakker om disse temaene får jeg ofte tilbakemeldinger om at digitalstrategi er for abstrakt og at man savner en konkretisering og ønsker å høre om konkrete tiltak man kan gjøre, tips og råd. Til det er å si at de rådene som gir effekt kan ingen gi på generell basis. Man må faktisk gjennomgå prosessen og komme fram til de konkrete løsningene som fungerer for den enkelte virksomhet. Det er dessverre ikke noen «One size – fit all» Og det er mange ting å tenke på samtidig. INMAs internettrapport2010 er pensum å ha lest for å kunne avgjøre hvor ens egen virksomhet må fokusere fremover.

Jeg vil forsøke å peke på noen velfungerende digitale forretningsmodeller og «generiske behov/ problemløsninger» Jeg peker på ett par(anonymiserte) av caser jeg har jobbet med opp gjennom årene for å belyse konkret hva digitalstrategi er kan føre til av «effekt»

Hva er kunder villige til å betale for i digitale kanaler?

Betalingsvilligheten er til stede når kunden opplever en form for merverdi. Denne modellen er mer eller mindre hentet fra Instituttet for Fremtidsforskning i Danmark

Ett case
Jeg jobbet for endel år siden med en av de kjente norske merkevarene innenfor retail. De ville ha nye «hjemmesider». Vi, i selskapet jeg jobbet for, anbefalte dem heller å etablere en nettbutikk. De syntes investeringskostnadene ble for høye.(dette var tidlig i norsk internetthistorie) Vi ba dem da om å lage en webtjeneste som profilerte produktene deres og så ut som en nettbutikk. Det er kanskje unødig å si at de i dag (nesten ikke har forandret på designet), er en av Nordens fremste nettbutikker, hvor backofficesystemer er integrert, slik at kjøper vet hvor mange enheter av produkt X er på lager og hvor lang tid det vil ta før varen er levert. De er ikke revolusjonære i sitt design, eller med «fancy»funksjonalitet, men de er relevante og har løst samtlige generiske elementer ovenfor og ikke minst du har garantert besøkt sidene deres, og ikke utenkelig at du har handlet der også. Denne virksomheten har skjønt at det rette fokuset ikke er hvor dyrt det er å investere, men hvor mye mer man tjener, eller sparer på investeringen som gjelder.

Lønnsomhet
Det er ikke alltid at det å skulle tjene penger i digitale kanaler er den mest lønnsomme strategien. Noen ganger er det mer lønnsomt å se på hva man kan spare! Jeg vil gjerne fremheve bankvesenet i så måte. For det første skal de ha ros for å ha vært tidlig ute med å digitalisere sin virksomhet og for det annet skal de få sin del av æren for å få den godt voksne/ eldre til å bruke PC og internett. I dag finnes det knapt et menneske som ikke bruker internettbank og stadig flere velger mobilbank. En annen ting å legge merke til er at bank og retailmennesker er vant til å «knuse tall» og det er blant de mest forretningsmessig fokuserte innen digitale løsninger. Kanskje de har regnet seg frem til noe smart?

Ett annet case, innen det offentlige
En offentlig  virksomhet hadde mange tusen årlige innkommende søknader. Alt foregikk manuelt, innsending og kopier kom på papir. Ved å innføre en elektronisk søknadsportal, integrere denne med elektronisk saksbehandling og arkiv reduserte virksomheten årlige kostnader ved redusert tidsbruk på registrering, kopiering, utsendelse, saksbehandling, referatføring og utsendelse av svar. Kvaliteten på faglige vurderinger gikk opp. Konkrete kostnader til kopimaskiner og papir, porto etc. ble kraftig redusert. I dette tilfelle var det slik at portokostnadene alene forsvarte investeringskostnadene. Resten var ren gevinst. Første hele driftsåret var innsparingene like i underkant av 20% av virksomhetens totale budsjett. Internettdelen av denne digitalstrategien var ganske liten. «kundetilfredsheten» økte kraftig og internettløsningen fikk «æren» for suksessen. Gevinsten lå egentlig i å innføre digitale løsninger «backoffice» i stedet for de manuelle. Også her er mange av punktene ovenfor innfridd.

Ett annet vanlig spørsmål er «Hvordan selge/ tjene penger i digitale kanaler?»
Det er jo et voldsomt stort spørsmål som kan ha mange svar, alt avhengig av om man er et mediekonsern, selger møbler, reiser eller pizza. Noen tror at det fortsatt er slik at betalingsmodeller må «finnes opp» på internett. Dette stemmer selvfølgelig ikke. Allerede fra starten av har man hatt annonsering, og salg av tjenester og produkter. Om man ser på noen generiske modeller for inntektsgenerering kan de se slik ut:

Mange vil kjenne igjen de fleste av disse inntektsmodellene, også fra den tradisjonelle forretningsverden.  Det er ikke alltid gitt hvilken modell som er «best» for den enkelte virksomhet, flere typer løsninger kan egne seg. Det er viktig å legge merke til at det slettes ikke er sikkert at betalingsmodeller i virksomhetens tradisjonelle kanaler ( «fysisk verden»)er overførbare, eller de mest optimale i en digital business. I digitale kanaler benyttes svært ofte kombinasjoner av forretningsmodeller.  Et annet aspekt er at i den digitale forretningsverden er det svært utbredt å «dele» på verdikjeden.(kanskje enda mer en vi er vant til i tradisjonell forstand)  Dvs. at aktører går sammen og yter sin del av merverdiskapingen, setter sammen helhetlige tilbud til kundene og deler på inntektene.

Jeg tror at vi vil se mye mer til inntektsmodeller og tilbud til kundene som er basert på: Hvem de er, Hva de gjør, og Hvor de befinner seg når de har behov for tjenester og produkter. Vi vil også se mer avanserte løsninger som baserer seg på det som kalles viral markedsføring («SoMe markedsføring»)

Innovasjon?
Det er også slik at produkt/ tjenestetilbudet kanskje bør vurderes. Bør en kleskjede selge de samme klærne i butikk som i nettbutikk? Bør de selge noe digitalt som de ikke har vært vant til å selge? (for å illustrere: hva med å selge abonnement på vask/rens?) I digitale kanaler har man en stor frihet til å tenke utradisjonelt og det å kunne dekke kundebehov på helt nye måter.

Digitalstrategi
Meningen med denne serien om digitalstrategi i tre deler har ikke vært å nedvurdere alle de andre vesentlige fagfeltene innen digitale universer og digitalstrategi som brukervennlighet, design, markedsføring, kommunikasjon, omdømmebygging, søkemotoroptimalisering, teknologi, sikkerhet, infrastruktur osv.

Meningen har vært å formidle at de forretningsmessige aspektene i digitalstrategi har for lite fokus og at man stoler for mye på at den overordnede forretningsstrategien i en virksomhet er dekkende for digitale kanaler. Ledere og ledergrupper har i for stor grad ansett digitalaktivitetene i virksomheten kun som et kommunikasjon og  markedsføringstema, uten at de forretningsmessige aspektene er grundig nok fundert.

Jeg minner (igjen) om SSB’s IKT undersøkelse som bør leses og kort kommentere: Det er fortsatt langt igjen før både privat og offentlig sektor har gjort hjemmeleksen sin!